招商銀行行長馬蔚華的平衡術
文章分類：財富人生
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2月底的一天，與記者對話時，招商銀行(600036,SH)行長馬蔚華初顯疲倦，並有感冒，但他越講越精神。馬戲稱，這是他獨特的話語療法。也因爲此，馬蔚華被同事稱爲首席營銷官。
實際上，從“一卡通”、“金葵花”理財到招行信用卡，馬一直在以他的風格作着持續的宣講。
而現在，他又開始大談零售銀行。馬的目標是：“三到五年零售業務佔到40%”。爲此，招行開始了全面的戰略調整，着力提升零售業務和中間業務，涉及人員、機構、技術、渠道、流程等諸多方面。
但馬蔚華同時面臨一種兩難博弈。他如此感嘆：“不重視零售業務，將來沒飯吃；不重視批發業務，現在沒飯吃。”或許也因爲此，2005年招行的零售戰略調整步伐略顯緩慢。
《21世紀》：自2004年底開始的招行零售業務戰略調整目前進展如何？
馬蔚華：在資本約束框架之下，要充分考慮如何將有限資本帶來更多利潤，而零售業務即是發展的一個大方向。調整以來，首先在機構設置上，於2005年中成立了零售部的雛形架構，目前主要在武漢、瀋陽等地分行進行試點，試點分行佔比約30%。技術上，則開發了客戶關係管理系統(CRM)，該項目於2005年9月啓動，預計將花2到3年逐步實施。人員培訓上，則啓動了“131”工程，即培養1000名高級客戶經理、300名業務專家、100名管理骨幹。
實際上，從“一卡通”、“金葵花”理財到招行信用卡，馬一直在以他的風格作着持續的宣講。
而現在，他又開始大談零售銀行。馬的目標是：“三到五年零售業務佔到40%”。爲此，招行開始了全面的戰略調整，着力提升零售業務和中間業務，涉及人員、機構、技術、渠道、流程等諸多方面。
但馬蔚華同時面臨一種兩難博弈。他如此感嘆：“不重視零售業務，將來沒飯吃；不重視批發業務，現在沒飯吃。”或許也因爲此，2005年招行的零售戰略調整步伐略顯緩慢。
《21世紀》：自2004年底開始的招行零售業務戰略調整目前進展如何？
馬蔚華：在資本約束框架之下，要充分考慮如何將有限資本帶來更多利潤，而零售業務即是發展的一個大方向。調整以來，首先在機構設置上，於2005年中成立了零售部的雛形架構，目前主要在武漢、瀋陽等地分行進行試點，試點分行佔比約30%。技術上，則開發了客戶關係管理系統(CRM)，該項目於2005年9月啓動，預計將花2到3年逐步實施。人員培訓上，則啓動了“131”工程，即培養1000名高級客戶經理、300名業務專家、100名管理骨幹。
