員工3個月內離職和5年左右離職，有何不同？
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員工爲什麼離職，一直是困擾中小企業的難題。如何降低員工的離職率，必須從研究員工爲什麼離職開始？
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。
企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒着新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業爲什麼不去好好研究員工爲什麼離職呢？
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因爲如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。
企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒着新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業爲什麼不去好好研究員工爲什麼離職呢？
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因爲如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
